玻璃大王曹德旺回顾自己:"我是从最底层上来的，这是我一生最大的财富。我最困难时，一天才赚2分钱。我结婚那天，才第一次穿上鞋，袜子还是我哥的。一包七分钱的香烟都买不起……"曹德旺9岁上学、14岁就被迫辍学，在街头卖过烟丝、贩过水果、拉过板车、修过自行车，经年累月一日两餐，食不果腹。在福州一个小乡镇玻璃企业当推销员，让他吃上了饱饭，工作稳定了几年。哪知企业产品落后，连年亏损濒临破产。在企业行将倒闭关门的时刻，曹德旺找到主管部分"承包"了这个小厂。原本破旧的设备只能做异型水表玻璃，曹德旺接手后，将主业迅速转向汽车玻璃。几年后，福耀玻璃改变了中国汽车玻璃市场100%依赖进口的历史。福耀玻璃成为中国第一、世界第二大汽车玻璃供应商。
成长为优秀的企业家，必须真实在商场上长期磨练、不断自我感悟调整，而很难在纸上谈兵的学校书本中批量生产。优秀的企业家都是资源配置的能手，能将人才、知识、技术、资金、劳动、土地、原材料等组织起来，以最有价值的方式去产出创新的产品，让各个经营要素充分的发挥它们的作用。企业家创造就业岗位，创造税收福利，创造市场产品和服务。
优秀的企业家总有超越现实的眼光，前瞻的目标，赋予企业以使命和前进的方向。这种追求和使命会让企业度过最艰难的阶段，不断发展壮大。失去企业家精神的企业，不思进取，安于现状，会"生于忧患死于安乐"。
一个伟大企业背后，都有一个企业家的成长历程，台塑创始人王永庆从"一粒米"的卖米中起步，构建了一个"台塑帝国"。鸿海集团创始人郭台铭曾评价：“王永庆是前无古人、后无来者的台湾工业之父。"台塑集团纵向没有母子关系，横向也没有竞争关系，以四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体组成的一个联合体，经过王永庆的细心经营，逐步打造成为总员工数逾10万人、总资产逾7000亿元的台塑帝国。
家庭贫困的王永庆7岁起，便每天喂猪、挑十桶水，每天赤足走3小时（约20公里）来往于家和学校之间。9岁那年，父亲不幸患病卧床，王永庆的3个妹妹甚至被送给邻居代养。好在父亲还是硬撑着，让王永庆断续读完小学。15岁小学毕业，他便离开家乡，到嘉义闯天下，在一家小米店做学徒。
第二年，父亲借钱帮他创业，他用父亲借来的200元钱做本金，在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面，开了一家自己的米店。附近有30几家米店，旁边是一家日本米店，竞争十分地激烈。而他的米店开办最晚，规模最小，毫无优势。在新开张的日子里，门可罗雀。学而思则优，商而精则达！王永庆就是个精益求精的人。
当时大米加工技术还比较落后，米店卖的大米里也经常混杂着米糠、沙粒、小石子儿等，顾客也见怪不怪！王永庆在问题中却悟出了商机。
他要给自己的米增加附加值，夜里他加班加点，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，果然，这一额外的服务深受顾客欢迎。
别的店卖米都是坐等顾客上门，王永庆卖米，多会主动送米上门。别人家卖米都是交钱拿货，他却可以给拮据的顾客压批赊账。他在一个个本子上详细记录了每个顾客家有多少人、一个月要吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。
他送米上门时，并非送到就走。他会先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他会将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样的新旧有序，米就不至于有陈旧，变质，保持新米的米香。这样的一个个小小的举动，令不少顾客深深感动，把他当成自己的粮食管家，成了王永庆米店的铁杆客户，还不断帮他拉生意，拉顾客。
一些看似无用的细节动作，在王永庆眼里，都是给顾客创造新的价值，额外的服务，感动顾客手是可持续交易的条件和基础——忠诚顾客。散客和过客不足以支撑多变的生意，唯有忠诚顾客才是生意的基石。
王永庆的精细、周到的服务，使嘉义人都知道在米市马路尽头的深巷子里，有一个卖好米、送货上门、还能代买其他用品的王永庆。知名度和美誉度，让王永庆的生意逐渐红火起来。
几年下来，已经把米店经营的红红火火的王永庆，也有了钱雇佣伙计们一起打理米店，顾客规模更加扩大。不甘现状的王永庆，又开始筹办一家碾米厂……一粒一粒米，让王永庆完成了个人资本的原始积累。后来他又做了很多跨行业的生意，但都像卖米一样，一粒一粒地……
从"卖米"起步，王永庆最终成为台湾工业界的“龙头老大”。他成功后经常谈到最初开米店的经历，时常感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务顾客做好生意，就认为有必要掌握顾客没有提出的需要，有没有更周到的举动，由此追求实际需要付诸实施的每一点小小构想，竟能作为创业起步的基础，逐渐扩充演变成为我事业管理的逻辑。”不单纯卖给顾客简单的产品，而是将顾客没有提出的需求变成自己的深入服务项目，把服务与产品一同给予顾客，创造给顾客产品之外的附加值。
产品是死的，服务是活人做的。服务的价值在于增加产品的附加值。顾客从其他米店也能买到米，但从王永庆的米店里买米，会感觉自己的所得是超于产品价值的，这超出的价值便是服务。令人感动的服务决不仅仅是微笑，而是行动，改善顾客体验的行动。服务方案才是产品的营销方案。
在如今产品趋同、生产过剩的形势中，一个企业如果想保持生命力，拥有客户，就一定要有超越产品的让客户愿意为之捧场的理由。只有擅于把挖掘客户的潜在需求，把方便给予他人，把方向给予他人，把阳光给予他人，把感动给予他人，才能塑造出产品独特的魅力，让客户成为忠诚顾客。
营销实质不仅仅是交易，而是实现商品的价值，它的本质特征是建立在持续交易的基础上。王永庆卖米，为顾客送米，把缸擦干净，记录顾客人数，建立顾客档案……这就是跨界思维，互联网思维，系统经营思维。
营销的本质是奠定持续交易的基础。企业一方面要满足客户需求，另一方面又不能打破价格底线，利润底线。只有通过建立持续交易的条件和基础，才有可能从根本上解决对立的矛盾。通过建立持续交易的基础和条件，又不断地深化产品与客户的关联。
王永庆卖米的小本经营，竞争激烈。当时一天卖一包12斗大米，只能挣几毛钱，他就琢磨如何能把生意做得更好。他带着弟弟两个人在关门“打烊”后，挑灯夜战，把大米挑干净，每天坚持卖干净的大米。从王永庆卖米的过程看，营销的本质一定是在自然的行为中产生的，并不是刻意的。他要做的事情，肯定不是一时业绩，而且在相当长的时间当中，他的销售业绩并不会明显提高，就像减肥不能快，吃胖也不是一天的事！因此王永庆卖米中所做的所有事情，都可以认为是营销过程。持续的过程，可以持续的交易！想一夜暴富，做不了营销，做不成生意。
建立客户关系，持续关系，不是以一时销售额来表达的，而是以支付能力和诚信来表达的。有支付能力，就有了基本合作条件，带来合作机会。
王永庆认为做大米不仅仅是把米卖出去，赚取其中的利润差价，而是如何去深化自己和客户的联系。他发现，来买大米的那些老头老太，体力不好，他就主动提出来，把大米送到他们家里去，这个工作叫做配送；他把陈米倒出来，把缸擦干净，陈米倒在新米上面，这是再次增值服务；记录这个家里有几口人，每天大概吃多少饭，等到这些大米还没吃完之前，他就能送到，这叫做客户档案或者客户数据。只要把这些客户的缸占住了，你坚持做下去，客户久而久之就不知道大米从哪里来的，只知道从缸里自动来的，这是客户忠诚度的原因，让客户依赖你的服务。
以前母亲给出嫁的女儿叮嘱这样话："女儿你要出嫁，娘有一句话要跟你说，你到婆家去以后，记住，如果一件事情干过三次，那这件事情就是你一辈子要做的了。"持续交易的条件和基础是持续发展的关键。在这个方面需要系统能力，需要有相应的职能，包括配送，包括客户档案的统计和分析，包括信息的处理以及不断优化等等。营销组织不止是理解和满足顾客的说法，还要构建影响客户的行为，提升产品价值。
企业家“entrepreneur”这个英文词，源于法语，原意指“指挥军事远征的人"，后延伸为"冒险事业的经营者或组织者、承担不确定性风险的人”。企业家原指创办人，现代企业中企业家一类是创办人企业家，一类是职业经理人企业家。 创新是企业家精神Entrepreneurship的精髓。
农耕时代最重要的生产力要素是“土地”，在资本时代最重要的生产力要素是“资本”。萨伊在《政治经济学概论》第一次将企业家列入经济发展的要素之一。
经济学家熊比特在《资本主义、社会主义与民主主义》中，把“企业家”作为生产力最重要的要素。所谓创新就是企业家对新产品、新市场、新的生产方式、新组织的开拓以及新的原材料来源的控制调配，企业家被称为“创新的灵魂”。经济发展是动态的，人口、欲望需求、经济收入和生产组织的变化都是“生产扩张的外部因素”，企业家对生产要素的重新组合是经济增长的基本动力，是经济增长的内在因素，创新是增长的灵魂，创新是企业成长迅速的根本原因。
卡森（Casson．Mark）对企业家和企业家职能做了界定。企业家的功能是企业家判断（Entreprenurial judgement ），企业家就是专为稀缺资源协调做出判断的人。在企业家功能，除“创新功能”外，还有套利功能；创造市场的功能。企业家通过外部中介和内部协调两种方式降低成本，改进制度，促使新市场形成。企业家是带来改变的原动力，他们给企业带来创造性的想法，并帮助企业增长、盈利。
熊彼特概括企业家是从事“创造性破坏（creative destruction）”的创新者。一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。一个企业，要么增值，要么报废,企业家的本能就是创新。创新不是 “天分”，而是企业家艰辛历程的结果。创新也是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等等。创新精神的实质是“要做与众不同的事，而不是比别人做得更好”。具有创新精神的企业家也经常表现得象充满激情的艺术家。
坎迪隆（Richard Cantillion）和奈特(Frank Rnight)两位经济学家，将企业家精神与风险（risk）或不确定性(uncertainty)绑定在一起。没有承担风险的魄力，就不可能参与机会。企业创新要么成功，要么失败，企业家没有第三条道路。全球众多白手起家的各类企业，虽然这些企业创始人的生长环境、成长背景和创业机缘各不相同，无一例外都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下，敢为人先，第一个去吃螃蟹。
艾伯特·赫希曼总结：伟大的企业家表面上常常是一个人的表演（One-ManShow），但都擅长合作的，而且这种合作精神可以感染到企业的每个员工。企业家都不是超人（superman）,但企业家都是蜘蛛人（spiderman），有非常强的“结网”能力和意识。企业内部，开发员工的潜质，经理人充当教练，让员工紧密进合作，有共同的目标，有足够的施展空间。
马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中概括企业家：“这种需要不停工作的事业，成为他们的生活方式，也是唯一可能的动机。对事业的忠诚和责任，是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。
彼得·圣吉的名著《第五项修炼》中说到：“真正的学习，涉及人之所以为人，此一意义的核心”。学习与启发智慧相辅相成，系统的思维方式，从企业家到整个企业都是持续学习、全员学习、团队学习和终生学习。他们向榜样企业学习质量和品牌管理；学习组织生产；学习市场营销及管理，学习企业流程再造和扁平化组织。
葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。这意味着在遵循摩尔定律的信息大爆炸时代，只有坚持不懈持续不断地创新、执著才可能稳操胜券。在发生经济危机时，投资人可以退出企业，劳动者可以退出企业，然而企业家却是唯一不能退出企业的人。生死存亡关头，变卖身家，集中资源专攻一项，东山再起。
凡勃伦的《企业论》中指出：有远见的企业家非常重视商誉。诺贝尔经济学奖得主弗利曼是明确指出：“企业家有一个责任，在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动。公开和自由的竞争，而不欺瞒和诈欺。”企业家是市场经济发展的“原动者”，也是市场机制的最基本要。因此，推动中国社会主义市场经济快速发展的“原动力”，也一定来自于这些民间资本者群体。
加州州长施瓦辛格说过："失败并不重要，重要的是失败了能不能爬起来，成功企业家都会有良好的心态。"失败的时候，企业家不会像普通人一样一蹶不振，他们会稳定自己和同伴的心态，毫无犹豫地相信自己会再次带领大家成功。企业家都能够控制住自己的心态，把挫败当粥喝，把成功当饭吃。
